《標(biāo)桿房企招采成本供方管控的管理要點及談判實戰(zhàn)案例》

【課程背景】

在當(dāng)前房地產(chǎn)行業(yè)中，工程管理一直是各地產(chǎn)公司管理的焦點和難點。面對錯誤百出的工程圖紙，嚴(yán)苛的成本控制，不聽話的供應(yīng)商，緊張的建造周期、高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量要求、變態(tài)的客戶投訴。如何最大程度地提高工程管理人員的招采成本供方管控水平，從拿地伊始，準(zhǔn)確預(yù)控成本模型走勢，把控關(guān)鍵節(jié)點的成本核心要點；通過集中采購，優(yōu)先鎖定核心建材綜合單價；合理預(yù)控銷售部門產(chǎn)品需求變動導(dǎo)致的后續(xù)成本變動影響；通過樣板管控，提前鎖死所有項目“灰色地帶”；通過審圖管控，在確保產(chǎn)品品質(zhì)前提下，有效降低無效成本；通過供方談判，強化對供應(yīng)商的過程管控能力等，成為當(dāng)前房地產(chǎn)工程管理中的一項重要關(guān)鍵任務(wù)。

本次課程根據(jù)專家22年的工作經(jīng)歷及經(jīng)驗（10年中建系統(tǒng)工作經(jīng)歷、11年地產(chǎn)企業(yè)管理經(jīng)歷），結(jié)合清華大學(xué)工程制造業(yè)精細(xì)化及流程化的管理方法，通過對100多個與招采成本供方管控有關(guān)的實際操作案例進(jìn)行情景解剖，導(dǎo)出能夠適合大多數(shù)地產(chǎn)企業(yè)確保工程管理目標(biāo)前提下大幅提升招采成本供方管理水平的工作思路和技巧，以及切實落地的手段及措施。

本次課程特點是將標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)工程管理的實戰(zhàn)經(jīng)驗與清華大學(xué)制造業(yè)經(jīng)典管理理論密切結(jié)合，實操案例多、啟發(fā)性強，同時可與學(xué)員有較多的深度互動，通過互動交流來進(jìn)一步梳理學(xué)員的管理思路及實戰(zhàn)操作。

【課程收益】

1、深刻理解并體會地產(chǎn)集團(tuán)層級工程管理體系的三大使命，——質(zhì)量愿景、質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量策劃

2、理解掌握采購成本專業(yè)的目標(biāo)管理，了解客戶產(chǎn)品需求以及與工程采購成本有關(guān)的全專業(yè)各自需求重要性和關(guān)鍵要素，了解換位思考的重要性，以更好地保證全專業(yè)管控協(xié)同的有效實施

3、理解掌握采購成本專業(yè)的策劃管理，了解前期工程采購成本策劃的重要性和關(guān)鍵要素，以更好地保證成本和采購目標(biāo)的匹配協(xié)同

4、理解掌握與成本精細(xì)化管理的重要性和關(guān)鍵要素，以更好的保證成本概算預(yù)算的合理分配

5、理解掌握與采購精細(xì)化管理的重要性和關(guān)鍵要素，以更好的保證工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理要求在合約中的落地,從而掌握管理總包、分包商、供應(yīng)商和配套單位的主動權(quán)

6、理解掌握與工程樣板精細(xì)化管理的重要性和關(guān)鍵要素，以更好的保證在樣板管控環(huán)節(jié)更好的規(guī)避合約風(fēng)險，減少產(chǎn)品質(zhì)量引發(fā)的甲乙方?jīng)_突及返工；

7、理解掌握與合作單位的“談判”技巧的重要性和關(guān)鍵要素，以制定合理的“談判”策略，確保每次談判都能預(yù)設(shè)戰(zhàn)場，立于“不敗”之地，實現(xiàn)合作共贏；

【課程對象】

房地產(chǎn)企業(yè)董事長、總經(jīng)理、總工、集團(tuán)分管工程副總、項目總經(jīng)理、工程總監(jiān)、工程部經(jīng)理成本總監(jiān)、成本部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、造價工程師等。

【課程大綱】

第一部分：供方現(xiàn)場管理問題的現(xiàn)狀和困惑及工程管理之道

1. 我們是否經(jīng)常遇到這樣的問題和困惑？

1. 政府總喜歡指定供應(yīng)商；公司非要搞集采；供方在簽合同時態(tài)度特別好，說啥是啥，結(jié)構(gòu)施工工期飛快，一到封頂就開始各種問題和別扭；

2. 工程圖紙錯誤百出；成本限額越來嚴(yán)苛；合約界面要么沖突，要么漏項；初裝開始以后只愿做合同規(guī)定的內(nèi)容，躲避接受甲方新的指令，拒不執(zhí)行甲方要求（設(shè)計變更、工程指令），只要和其他供方相關(guān)的，總要想方設(shè)法推出去；

3. 總分包之間矛盾和利益糾纏不清，公說公有理，婆說婆有理，總包總是 “千方百計”刁難甲方指定的供方；整改銷項就沒利索過，修了還修，層出不窮；

1. 建立流程化的協(xié)同體系；甲方管理原因?qū)е碌默F(xiàn)場矛盾：專業(yè)間的矛盾/甲乙方間的矛盾；跨專業(yè)協(xié)同/目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同；

2. 工程管理之道：目標(biāo)定標(biāo)準(zhǔn)/協(xié)同建流程/能力要提高；

第二部分：供方工程目標(biāo)和總平面布置管理

1. 項目分期目標(biāo)管理目的；確認(rèn)項目目標(biāo)/供方管控協(xié)同/平衡供方標(biāo)準(zhǔn)/預(yù)控總平合理/規(guī)避索賠風(fēng)險；

2. 項目和分期管理目標(biāo)明確；人力/成本/銷售/進(jìn)度/質(zhì)量目標(biāo)；

3. 動態(tài)成本管控核心要點； 成本策劃；設(shè)計策劃/采購策劃/工程策劃/財務(wù)策劃；資金財務(wù)狀況/回正時間因素/成本最優(yōu)化/利潤最大化/資金結(jié)轉(zhuǎn)時效； 現(xiàn)金流回正/利潤最大/IRR最大/去化速度/去化率；現(xiàn)金流協(xié)同→現(xiàn)金流平衡；

4. 產(chǎn)品質(zhì)量管控；質(zhì)量策劃，產(chǎn)品質(zhì)量最好/成本最優(yōu)/圖紙質(zhì)量最高/產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)最好/供方效率最高；產(chǎn)品質(zhì)量=產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)+限額；

• 案例：某項目的產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)設(shè)定指標(biāo)分解；

• 案例：某項目門窗工程質(zhì)量指標(biāo)與供方質(zhì)量目標(biāo)的差異性分析；

1. 施工總平面布置管理；施工合理便捷/分期標(biāo)段合理面積/合作方優(yōu)先/開發(fā)面積1半/流水搭接/分期界面簡潔/設(shè)備機具布置/臨水臨電道路分布/安全文明/看房通道/降低開發(fā)成本；

• 案例：某項目總圖開工前提保障示例；

• 案例：某項目總圖結(jié)合各階段總平面布置示例；

• 案例：某項目總圖施工總平面布置合理性示例；

• 案例：某項目大門圍墻道路小市政全周期降本增效布置案例；

• 案例：某項目堆場/通道/塔吊全周期降本增效布置案例；

• 例題：某項目堆場/通道/塔吊布置降本增效管理例題；

1. 施工總平面布置管理要點小結(jié)；目標(biāo)一致/大門圍墻定位/施工通道/臨水電建設(shè)堆/動態(tài)總平布置；

2. 目標(biāo)和施工總平面布置管理要點總結(jié)；知行合一/策劃前置/成本限額/技術(shù)先行/重在執(zhí)行;

3. 分組討論與交流；

第三部分：供方成本采購策劃的三大環(huán)節(jié)及審查的關(guān)鍵要領(lǐng)與案例分析

1. 供方成本策劃管理；目標(biāo)成本策劃；設(shè)計限額策劃；成本有效投放策劃；供方措施費預(yù)控策劃；

• 例題：某項目總平面布置無效成本案例分析；

1. 供方采購策劃管理；合同管理標(biāo)準(zhǔn)化；企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)強制化；供方管理一體化；標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行表單化；供方評標(biāo)參數(shù)化；

• 案例：XX地產(chǎn)公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)147類分類分項示例

• 案例：XX地產(chǎn)公司管理要求五種通用條款示例

• 案例：標(biāo)桿企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化承包供方評標(biāo)報告示例

• 案例：技術(shù)評標(biāo)檢查執(zhí)行單示例

• 例題：供方技術(shù)管理標(biāo)評標(biāo)定標(biāo)問題例題分析

1. 供方樣板策劃管理；設(shè)計體驗、材料部品、施工工藝和交付標(biāo)準(zhǔn)樣板間類別和作用；

• 案例：XX項目四個樣板間平面布置圖示例；

• 案例：XX項目四個樣板間策劃實施管控示例

• 例題：四個樣板間策劃實施問題例題分析

• 案例：材料部品樣板間(搭建標(biāo)準(zhǔn)貨架/樣品清單)示例；

• 案例：施工工藝樣板間（搭建標(biāo)準(zhǔn)/工藝標(biāo)準(zhǔn)）示例

• 案例：交付標(biāo)準(zhǔn)（毛坯/精裝）交付標(biāo)準(zhǔn)樣板間示例

1. 供方采購成本策劃要點總結(jié)；目標(biāo)成本限額設(shè)計/成本有效投放/成本不均衡投放/合同管理標(biāo)準(zhǔn)化/企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)強制化/供方管理一體化/供方評標(biāo)參數(shù)化/四個樣板間先行/索賠風(fēng)險預(yù)防；

2. 分組討論與交流；

第四部分：供方采購談判管控的五大環(huán)節(jié)及施工圖審查的關(guān)鍵要領(lǐng)與案例分析

1. 戰(zhàn)略合作談判；供方合作模式分析；獲取談判對手情報策略；基于共贏的采購合作談判；

2. 有效談判實施步驟；以產(chǎn)品質(zhì)量為合作目標(biāo)，以成本為核心的詢價；討價的策略；還價的策略；如何應(yīng)對供應(yīng)商進(jìn)度滯后/品質(zhì)降低/強行漲價？

• 例題：XX公司70年零滲漏戰(zhàn)略合作協(xié)議談判

• 案例：XX公司提高砌筑工藝質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)談判

• 案例：中城聯(lián)盟集采降價談判手段

• 案例：XX地產(chǎn)公司如何協(xié)調(diào)供方鋁合金門窗安裝

1. “談判”雙方優(yōu)劣勢分析和利用；談判場地和時間進(jìn)程預(yù)控策略；不平衡報價與成本控制策略；

• 例題：某標(biāo)桿地產(chǎn)門窗報價進(jìn)程預(yù)控談判例題

• 例題：XX地產(chǎn)公司項目采購開關(guān)模擬清單報價的成本轉(zhuǎn)移案例分析；

1. “談判”風(fēng)格的衡量維度；影響“談判”效果的行為風(fēng)格；如何迅速掌握供方真實銷售心理；如何快速改善合作關(guān)系的有效途徑（同理心）；

• 案例：XX項目一瓶牛二=100萬現(xiàn)金嘉獎；

• 案例：某項目結(jié)構(gòu)閉水試驗溝通；

1. 雙向“談判”的技巧；傾聽；發(fā)問；答復(fù)；說服對方的要領(lǐng)（不要指望能說服對方；）

• 案例：XX項目總包打砸售樓處原因分析

1. 供方采購談判管控要點總結(jié)：

2. 分組討論與交流

第五部分：供方技術(shù)文件及合同清單項管控的六大環(huán)節(jié)及施工圖審查的關(guān)鍵要領(lǐng)與案例分析

1. 供方四圖策劃先行：深化設(shè)計圖/生產(chǎn)加工圖/現(xiàn)場安裝圖/成品保護(hù)圖；提報和確認(rèn)時間；

• 案例：現(xiàn)場四圖管理缺失案例

• 例題：工程四圖執(zhí)行例題

1. 供方合約技術(shù)文件交底目的：加強掌握產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和管理要求/加強專業(yè)間學(xué)習(xí)、協(xié)同/提升員工能力素質(zhì)/提升工程管理水平

1. 供方合約技術(shù)文件交底會議內(nèi)容：工程管理策劃/缺陷反饋圖集/標(biāo)準(zhǔn)化施工圖集/技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)管理要求，總分包合同條款/質(zhì)量、進(jìn)度、成本控制流程和標(biāo)準(zhǔn)/安全文明施工管理流程和標(biāo)準(zhǔn)/設(shè)計圖紙深化四圖

2. 供方工程技術(shù)設(shè)計交底和圖審會議要點：設(shè)計交底4個關(guān)鍵要點，PDCA；圖紙審查5個關(guān)鍵階段：可研階段/前期階段/開發(fā)階段/實樓樣板間施工前/使用階段

• 例題：工程技術(shù)設(shè)計交底會議缺失圖審案例

1. 供方工程管理交底會議內(nèi)容： 明確本項目總包管理權(quán)責(zé)范圍/明確本項目監(jiān)理監(jiān)督現(xiàn)場施工的權(quán)責(zé)范圍/明確本項目總控計劃管理要求/明確本項目總分包合約界面劃分/明確本項目會議協(xié)調(diào)決策機制

2. 供方技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求交底會議內(nèi)容：本項目質(zhì)量要求和目標(biāo)/各單位的施工范圍和部位/本項目指定采用的工藝流程及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)/本項目指定采用的驗評標(biāo)準(zhǔn)/本項目指定采用的材料/本項目匹配的施工機具/本項目安全環(huán)境要求/本項目特殊工序工藝操作要點

• 例題：工程技術(shù)施工交底會議缺失案例

1. 供方施工組織設(shè)計和方案審核重要性和必要性分析

• 案例：XX地產(chǎn)公司工程施工組織設(shè)計和方案審核

1. 四個樣板先行；鎖死供方材料部品/施工工藝/交付標(biāo)準(zhǔn)三大技術(shù)文件及合同清單項在項目落地偏差；

• 案例：某地產(chǎn)公司四個樣板間實操案例；

1. 積極推動成本優(yōu)化；確保質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)/總價平衡/科目調(diào)配/優(yōu)先核量/盡力保價；

• 例題：XX項目雨水管線成本超限額成本優(yōu)化案例分析

1. 供方技術(shù)管控要點總結(jié)：預(yù)控供方四圖深化/高效召開工程會議/預(yù)控供方交底審圖/確保施組方案一致/四個樣板先行/積極推動成本優(yōu)化；

2. 分組討論與交流

第六部分：供方施工現(xiàn)場過程管控七大對策及案例

1. 供方索賠策略；不平衡報價/風(fēng)險預(yù)防/深化設(shè)計/洽商簽證/結(jié)算（偷工減料）；

2. 甲方反索賠策劃：戰(zhàn)略合作/標(biāo)準(zhǔn)圖集/深化四圖/慎用罰款/零洽商簽證/驗收結(jié)算/預(yù)扣工程款；

3. 戰(zhàn)略合作的反索賠策略；

• 例題：戰(zhàn)略合作強化供方管控案例分析

1. 標(biāo)準(zhǔn)圖集/深化設(shè)計的反索賠策略；

• 例題：深化設(shè)計總價包干案例分析；

1. 慎用罰款的反索賠策略；

• 案例：XX項目罰款單被拒收案例分析；

1. 零洽商簽證的反索賠策略；

• 例題：變更洽商簽證反索賠案例分析；

1. 驗收結(jié)算的管控策略；

• 例題：竣工驗收單預(yù)扣工程款反索賠案例分析；

1. 供方施工現(xiàn)場管控總結(jié)：戰(zhàn)略合作/標(biāo)準(zhǔn)圖集/深化四圖/慎用罰款/零洽商簽證/驗收結(jié)算/預(yù)扣工程款；

2. 分組討論與交流

3. 課程學(xué)習(xí)總結(jié)；